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Mémoire et transformations du travail dans les entreprises

Les Caisses d’épargne face à l’avènement d’un groupe bancaire universel : le changement organisationnel entre ingénierie managériale de la mémoire et attachement au passé

The Caisses d'Epargne, a mutual savings bank in transition to a global banking Group: Organisational change between managing institutional memory and attachment to the past
Julien Tassel

Résumés

Il est d’usage d’aborder le changement organisationnel sous l’angle de sa gestion, de son accompagnement ou de sa conduite. Si l’on ne peut nier le caractère opératoire de ces approches, elles passent sous silence la dimension essentielle pour la compréhension du changement que constitue le rapport à la mémoire et au passé.
A partir d’une enquête ethnographique de terrain menée de 2003 à 2007 au sein d’une grande institution bancaire (le Groupe Caisse d’Epargne), cet article entend montrer quelques uns des enjeux proprement mémoriels que le changement engage : difficultés à reconnaître l’entreprise dans ce qu’il advient d’elle, production managériales visant à renouer le lien entre présent et passé que le changement est venu altérer, mise en place, par les collaborateurs de pratiques qui permettent de maintenir l’engagement originel de l’organisation.

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Texte intégral

Les Caisse d’épargne, une institution qui a su s’ancrer dans la mémoire française

  • 1  « L’importance des livrets de ces catégories passe ainsi de 62% en 1841 à 59% en 1900 et à 54% en (...)
  • 2  « La part de la catégorie formée pour l’essentiel de chefs d’établissement, professions libérales (...)

1C'est au 22 mai 1818 que remonte la fondation des Caisses d'épargne françaises, lorsque Benjamin Delessert et François de La Rochefoucauld-Liancourt créent la première Caisse à Paris. L'institution se donne pour objectif d'apporter au plus grand nombre les moyens de gérer eux-mêmes leur argent. Le livret d'épargne est l'instrument de cette ambition : outil pédagogique, il a pour but l'apprentissage des mécanismes économiques en permettant la conservation d'une trace matérielle des versements effectués. Dès le XIXème siècle, et en dépit des bas salaires, les Caisses sont fréquentées par les classes les plus populaires (ouvriers et domestiques en particulier), mais aussi par des employés et des fonctionnaires, dont le poids augmente à partir des années 1920, avec l'émergence d’une économie de services1. Les classes bourgeoises fréquentent elles aussi rapidement l’institution et y placent également une partie de leurs actifs2.

2Le succès remporté par l'institution et la croissance du nombre de Caisses n'empêchent pas celles-ci de ne connaître pour unique activité jusqu'en 1965, soit durant presque cent cinquante ans, que la collecte sur livret.

La construction d’une relation privilégiée

3La promesse philanthropique originelle associe de manière très forte les Caisses d'épargne à un type de clientèle : les « petites gens », les « plus démunis », « les pauvres » (« la Caisse d’épargne est la banque du pauvre » dit le dictionnaire Larousse 1897). Cette estampille inaugure un lien étroit avec le peuple dans son acception la plus large, que les Caisses n’ont eu de cesse d’entretenir en développant toute une panoplie, au sens presque martial du terme, de dispositifs.

4L’architecture des Caisses de la fin du XIXe siècle est l’un d’entre eux. Les hôtels d’épargne constituent de monumentaux emblèmes pour l’entreprise qui cherche à maintenir un équilibre entre l’ostentation architecturale et l’idéal d’ouverture à tous. De nombreux symboles ornent ces édifices qui se présentent comme de véritables lieux de mémoire (ars memoriæ) matériels sur les façades desquels les passants peuvent trouver des motifs qui glorifient l’épargne populaire : « allégorie de l’Epargne à la façon des antiques, corne d’abondance, abeilles et fourmis » (LLAMBY, 2003, 51).

5La présence des Caisses d’épargne en milieu scolaire constitue un autre dispositif. Elle a marqué des générations d’écoliers, à travers la distribution de buvards, de protège-cahiers, ou de réglettes vantant les bienfaits de l’épargne ou affichant simplement le nom d’une Caisse d’épargne locale. A cela, il faut ajouter les moyens de collecte d’argent sous forme d’espèces ou de timbres d’épargne scolaires que les jeunes gens pouvaient coller dans des albums.  L’apogée de ces pratiques se situe dans les années 1950. On compte par exemple pour la Caisse d’épargne de Lyon en 1955 cent mille opérations effectuées via six cent cinquante écoles (AHGCE, 2006, 45).

6Le livret est le dispositif phare de cette ambition. Dans son agencement matériel même, dans sa capacité à être manipulé et à garder une trace écrite des opérations effectuées, il constitue un instrument pédagogique et mnémotechnique qui tisse un lien fort entre l’épargnant et l’institution : celui de l’alphabétisation monétaire, et, avec elle, la promesse d’une autonomisation face aux dangers susceptibles d’être engendrés par le chômage, la maladie ou la vieillesse.

7Architecture, épargne scolaire, livret... mais aussi par la suite émissions télévisées (« l’homme du vingtième siècle »), publicités, journées mondiales de l’épargne : autant de dispositifs de médiation dont on voit clairement qu’ils fonctionnent principalement en lien avec l’apprentissage, l’éducation, la pédagogie, la mnémotechnie.

  • 3  Lettre du Premier ministre Lionel Jospin au Député Raymond Douyère, 5 novembre 1997. N° 1484/97/SG

8Ces exemples, qui n’ont pas vertu à être exhaustifs, montrent comment une institution a travaillé à s’enraciner « dans la Nation et la conscience collective des Français » comme le souligne en 1997 le Premier ministre3.

La diversification de l’activité

9De 1966 à 1981 débute un cycle de diversification. Encouragées par l'état, les Caisses d’épargne entrent dans l'ère de la concurrence bancaire et développent de nouveaux produits : après l'apparition de livrets épargne logement, de plans d'épargne logement et de bons d'épargne (1969), et celle de prêts personnels habitat (1971), les Caisses se voient autorisées à ouvrir des comptes de dépôt (1978).

10Des reformes structurelles sont engagées entre 1981 et 1999 pour « accéder à une activité bancaire de plein exercice » et « régler la question du régime de propriété - et donc de gouvernance des caisses, restée en suspens depuis les origines » (DUET, 2002, 69). La loi du 1er juillet 1983 accorde aux Caisses d'épargne la qualité d'établissements de crédit à but non lucratif, leur permettant ainsi d'opérer toutes opérations de banque. La loi bancaire de 1984 les reconnaît comme réseau bancaire à part entière : c'est le début de leur métamorphose en groupe bancaire moderne. Les Caisses d'épargne ont désormais un chef de réseau, le Centre National des Caisses d'Epargne, qui assure les multiples missions dévolues à un organe central.

11La loi du 17 juin 1987 leur donne l'autorisation d'intervenir sur le marché des professionnels et des entreprises. Les prêts aux entreprises viennent élargir la gamme des crédits. La loi de 1991 renforce le rôle de pilotage du chef du réseau et identifie clairement au niveau national des fonctions de Caisse centrale dans la perspective du marché unique européen.

12Avec la loi du 25 juin 1999 relative à l'épargne et à la sécurité financière, les Caisses d'épargne adoptent le statut de banques coopératives à vocation universelle. Ce statut permet aux clients de devenir sociétaires — c’est-à-dire propriétaires — des Caisses, par l’intermédiaire de 451 Sociétés Locales d'Epargne. De nouvelles restructurations s’engagent dont vont émerger deux structures : la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne (CNCE), chef de réseau et la banque centrale des Caisses et la Fédération Nationale des Caisses d’Epargne (FNCE), chargée d’animer le sociétariat. C'est la première fois depuis que les Caisses d'épargne existent qu'une loi affirme leur vocation sociale et stipule qu'une fraction de leur résultat doit financer des Projets d'Economie Locale et Sociale.

Une période de « changement »

  • 4 Julien Tassel. L’histoire saisie par le management, entre pratiques du passé et exercice du pouvoir (...)

13En 2003, j’ai négocié avec l’Association pour l’Histoire des Caisses d’Epargne de pouvoir mener un terrain de longue durée au sein du groupe bancaire en mutation. Durant les cinq années qui ont borné un terrain d’enquête articulant observation, entretiens de longue durée auprès des salariés de la France entière et analyse de publications internes (magazine interne, tracts syndicaux, littérature grise, archives de projets, supports de formation, rapports d’activité, etc.), j’ai cherché à saisir ce qu’une pratique managériale de l’histoire impliquait. Qu’est ce qui se joue lorsque le management s’empare de l’histoire, organise sa production, noue des partenariats avec le monde de la recherche, encourage son écriture et diffuse « de l’histoire » auprès du corps social de l’entreprise ?4

14Au moment où je débute mon enquête de terrain (2003), s’ouvre une période d’internationalisation pour les Caisses. L’enjeu est de devenir un acteur majeur du paysage bancaire européen, en regroupant des activités financières dans la banque d'investissement, l'immobilier, l'assurance et les services financiers spécialisés pour la banque de détail, sous l’égide d’un groupe bancaire universel qu’il s’agit de construire : le Groupe Caisse d’Epargne (abrégé ci-après en GCE).

15Le rythme des mutations dans lesquelles le GCE s’engage est extrêmement soutenu. Il permet au groupe bancaire d’occuper des territoires et des activités qui lui étaient jusqu’alors peu familiers. Entre 2003 et 2004, par l’intermédiaire du rachat de grandes enseignes, le groupe se positionne dans le domaine de la banque d’investissements, de la banque aux entreprises, et renforce son pôle de financement immobilier. En 2005, il crée la Compagnie 1818 pour enrichir son offre dans la filière de gestion privée.

16En 2006, la création de Natixis a fait grand bruit. Elle permet, en rapprochant le Groupe Caisse d’Epargne d’un autre acteur majeur du paysage bancaire Français, le Groupe Banque Populaire, d’accélérer le développement du GCE dans les métiers de banque de financement et d’investissement, de gestion d’actif et de services financiers pour lesquels la taille et la présence internationale sont des enjeux essentiels.

17L’historique qui vient d’être esquissé permet de prendre la mesure de l’intensification du rythme des transformations qui caractérise la période pendant laquelle j’ai effectué mon terrain de recherche (2003-2007). Ces changements, qui s’accompagnent de la mise en place de formes de management spécifiques, n’en restent pas moins considérés par les collaborateurs comme les indices de l’éloignement de l’institution de son activité historique et celui de sa « banalisation » par l’adoption des modes de fonctionnement des autres banques. Ceci explique que la période de mon enquête soit souvent présentée par les salariés que j’ai pu rencontrer comme une période de changements profonds, que certains n’hésitent pas à qualifier de « révolution ». Comme le souligne un manager, « c’est la France du terroir, le monde des petits qui est arrivé à devenir la troisième banque française ». Les collaborateurs rencontrés en conçoivent une inquiétude certaine, qui dépasse la « simple » peur de ne pas conserver son emploi dans une entreprise qui se transforme.

18Certains salariés peinent en effet à assigner un sens à ces transformations, estimant qu’elles ne sont pas en accord avec le tournant pris par la loi de 1999 et la promesse d’appartenance au monde coopératif qui l’accompagne.

« Les nouvelles filiales, les évolutions dans ce domaine là (…) il y a quelque chose de tout à fait différent de la culture qu’on prétend avoir rejoint, le monde mutualiste coopératif. Cela paraît quand même un peu étonnant maintenant de se lancer à grandes enjambées dans la banque de gros, la banque d’affaires. »

19Surtout, c’est l’éloignement avec la position historique des Caisses d’épargne qui pose problème.

« Et puis dans tous les cas c’est très loin de nos bases. Est-ce que  par rapport à notre culture on n’est pas en train de se métamorphoser de manière très radicale ? »

20Le rythme des transformations lui aussi interpelle et accroît le sentiment d’inquiétude :

« On essaie de rattraper le temps perdu en mettant les bouchées doubles. Qu’on ait des objectifs d’ambition élevés, je crois que ce n’est pas du tout condamnable. Mais est-ce qu’on peut le faire en mettant les bottes de sept lieues comme ça ? (…) Maintenant on est monté dans un jet, et avant on était en diligence ».

21Vers où se dirige l’entreprise ? De quoi demain sera-t-il fait ? Face à un horizon d’attente que les transformations contemporaines viennent perturber, ce sont bien des questions qui ont trait à la signification ou à la justification des changements que posent les salariés.

22L’hypothèse qui guide cette réflexion est que cette inquiétude, tout comme un certain nombre d’enjeux liés à la mise en œuvre du changement dans l’organisation, fait résonner et entrer en tension ce que les managers des Caisses d’épargne appellent l’identité « historique » (c’est-à-dire l’image que, du présent, nous nous faisons de leur passé), et le devenir actuel de l’organisation. Sont ici à l’œuvre des enjeux proprement mémoriels, dont plusieurs seront décrits et examinés : représentation que, du présent, les collaborateurs se font de l’entreprise passée ; (in)capacité à relier cette représentation avec les changements présents ; production, par les managers de discours et représentations visant à renouer le lien entre présent et passé ; mise en place, par les collaborateurs de pratiques qui permettent coûte que coûte de maintenir l’engagement originel de l’institution.

Enjeux de la reconnaissance

L’impossibilité de reconnaître l’entreprise

23La première posture qui mérite d’être soulignée consiste, pour certains collaborateurs, à affirmer que l’entreprise présente diffère trop de l’entreprise passée pour être « la même chose » qu’elle. La modification du territoire du GCE que les acquisitions, rachats et partenariats entraînent, le changement de son périmètre d’activité, affectent la représentation que les collaborateurs ont de l’entreprise, et posent la question de sa reconnaissance. Cet enjeu est manifeste, par exemple, si l’on considère que l’intensité avec laquelle les collaborateurs considèrent les questions de changement est fonction de leur ancienneté dans l’entreprise. Sont plus sensibles aux évolutions ceux qui sont capables de saisir les écarts entre présent et passé. Lorsque ces écarts leurs paraissent trop grands, ils se disent incapables de reconnaître l’entreprise.

24Paul Ricœur a montré le caractère central de cette question pour une approche phénoménologique de la mémoire. D’après lui, le processus pose problème, car « si le souvenir est une image, comment ne pas le confondre avec une fantaisie, la fiction ou l’hallucination ? » (Ricœur, 2000, 733). Si rien ne nous assure de la fidélité de la mémoire, « nous n’avons pas mieux que l’image-souvenir dans le moment de la reconnaissance » (idem). Selon le philosophe, c’est ainsi l’image gardée en mémoire que l’on peut mettre en cause, dans la mesure où il existe des obstacles à la reconnaissance qu’il classe sous trois rubriques : mémoire empêchée, mémoire manipulée et mémoire obligée. Ce qui lui importe, ce sont les difficultés de « rappel » et, lorsque la reconnaissance est possible, le petit bonheur qu’elle entraîne : « "C’est bien elle ! C’est bien lui !" Quelle récompense, en dépit des déboires d’une mémoire difficile, ardue ! » (Ricœur, 2000, 736).

25Dans le cas qui nous intéresse, les termes du problème sont inversés. Sont questionnés, non pas le souvenir, mais l’adéquation du présent avec la mémoire du passé. Un exemple est donné par le discours d’un salarié :

« Sur vingt-cinq ans de carrière, quand je vous explique où j’étais rentré [au guichet], c’est vrai que c’était totalement archaïque (…) et quand je vois où on veut aller, c’est vrai qu’on va sur la planète Mars, en comparaison ! Parce qu’on a des perspectives, des objectifs qui sont extrêmement ambitieux et très différents. On travaille à l’international, (…) au niveau européen et au-delà, ça n’a plus rien à voir ! C’était une petite entreprise franco-française, qui avait un fonds de commerce, qui vivait sur des générations… C’est plus du tout pareil ».

26Selon la conception présentée par Paul Ricœur, c’est l’altération de l’image du souvenir qui empêche la reconnaissance. En conséquence, c’est sur elle que vont porter les efforts, pour parer aux difficultés propres au rappel. Ici, la capacité à se remémorer n’est pas questionnée par le salarié. C’est au contraire ce qui advient de l’entreprise au moment du changement, ou ce qu’elle est déjà devenue qui est interrogé. Or, ce que constate mon interlocuteur, c’est que celle-ci s’est tellement transformée qu’elle ne correspond plus ni à l’expérience, qu’il en a ni à l’image qu’il se fait du passé. C’est « la planète Mars ».

27L’exemple peut paraître caricatural dans la mesure où il porte sur une amplitude de vingt-cinq ans — quelle entreprise ne se serait pas transformée durant ce laps de temps ? Mais il n’en reste pas moins qu’à l’annonce de chacune des décisions qui composent la politique de changement, c’est bien cette question que les collaborateurs se posent. A chaque fois, il s’agit d’évaluer jusqu’à quel point l’entreprise qui advient reste fidèle à ce qu’elle était. Cette volonté de reconnaissance est d’autant plus complexe qu’elle ne procède pas toujours d’une expérience directe du passé mais de ce qui en a été dit : histoire, discussions, expériences s’entremêlent dans « l’image » (le terme est volontairement flou) que les collaborateurs ont du passé de l’organisation. « Reconnaître » l’entreprise, c’est ainsi pour les salariés retrouver dans ce qu’elle devient quelque chose de la manière dont ils se la représentaient.

28Dans l’exemple précédemment cité, les difficultés de reconnaissance procèdent d’un changement d’échelle (mondialisation) qui, en lui-même, ne remet pas spécifiquement en question la définition de l’activité. Il en va autrement lorsque les réorganisations modifient des agencements symboliques ancrés de longue date en reconfigurant les liens entre l’entreprise et son environnement.

29L’exemple de l’acquisition de la CDC IXIS par le GCE le premier juillet 2004 est particulièrement symptomatique de cet état de fait, dans la mesure où elle provoque un renversement des liens symboliques entre ces deux institutions.

30Historiquement, la collecte du Livret A était effectuée par les réseaux collecteurs (les Caisses d’épargne mais aussi le Crédit Mutuel et la Poste), puis centralisée par la Caisse des Dépôts et Consignations (abrégée ci-après en CDC) pour la mettre à l’abri. En 2001, l’ensemble des activités concurrentielles de la CDC (par opposition aux activités institutionnelles) sont regroupées dans CDC IXIS. IXIS ne gère donc pas à proprement parler les fonds issus de la collecte du Livret A. Il n’en reste pas moins que le premier juillet 2004, lorsque la Caisse Nationale des Caisses d’Epargne prend le contrôle de la CDC IXIS, le sentiment d’un retournement symbolique se fait jour chez les collaborateurs des deux institutions bancaires.

31L’entreprise (Caisses d’épargne) qui, pendant des décennies, avait collecté les fonds pour le compte de l’autre (Caisse des Dépôts et Consignations), absorbe désormais une partie de cette autre entreprise (CDC IXIS). Cette acquisition constitue, comme me l’explique un directeur régional de la Caisse des Dépôts et Consignations, une « révolution industrielle » autant qu’une « révolution idéologique » :

« Révolution industrielle pourquoi ? Parce que la Caisse d’épargne qui était à l’origine une banque de détail, une banque un peu familiale, une banque de proximité, proximité des collectivités locales, des associations, du terrain… se dote d’un outil de gestion financière qui a une reconnaissance (…) au niveau mondial. Et deuxièmement révolution idéologique pourquoi ? Parce que ce sont des cultures d’entreprise à mon avis complètement différentes, entre CDC IXIS où tu as des golden boys ! C’est pas des tendres ! Et puis tu as la Caisse d’épargne, avec une idéologie plus économie sociale et moins économie capitaliste à fond ».

32À en croire plusieurs collaborateurs des Caisses d’épargne, les anciens salariés de la CDC IXIS vivent eux aussi cette acquisition comme un retournement de l’ordre symbolique qui régissait les identités relatives entre les collaborateurs des Caisses d’épargne et ceux de la Caisse des Dépôts et Consignations. Les salariés d’IXIS travaillent désormais non seulement pour le compte de l’entité qui était auparavant à leur service, mais sont également absorbés par une entreprise qui, jusqu’alors, a toujours assis sa légitimité sur la banque de détail. Or la CDC IXIS est la banque d’investissement de la Caisse des Dépôts et Conciliations, ce qui, selon les personnes interviewées, correspond à l’un des champs les plus valorisés du domaine bancaire (finance).

« Les gens d’IXIS étaient un peu vexés au départ, car il faut voir le rapport qu’on a eu traditionnellement avec la Caisse des dépôts. [On] travaillait [à son] service, on ramassait des fonds pour la Caisse des dépôts. On était un peu les petites mains du système et eux en disposaient, décidaient. Mais [nous] voir prendre de l’autonomie, de la force, c’est vrai qu’ils le vivent assez mal. (...) Tous ceux qui ont pu retrouver un reclassement dans le Groupe Caisse des Dépôts n’ont pas hésité. »

33Pourtant, à y bien regarder, cette acquisition change peu de choses à la définition concrète de l’activité des salariés : il s’agit toujours de finance. Le renversement est donc avant tout symbolique et correspond au cadre de l’activité. Cette adjonction d’IXIS au GCE vient modifier la signification d’ensemble attribuée à l’activité du GCE. Par contagion, cette transformation questionne le sens que les salariés du GCE, qu’ils appartiennent ou non à IXIS, vont donner de leur propre activité. Ce que cet exemple rend tangible, c’est combien les régimes de propriété d’entreprise influent sur les représentations que les collaborateurs se font de leur entreprise, et combien ces fragiles constructions symboliques impactent en retour les définitions qu’ils se donnent de leur propre activité. Être capable de reconnaître l’entreprise à travers ses transformations est donc un enjeu constitutif du sens que l’on donne à sa propre activité.

La cristallisation d’un mode de reconnaissance

34Cette question de la reconnaissance se donne à lire sous une forme différente dans le témoignage d’un ancien collaborateur qui a travaillé dans une agence en province de 1988 à 1990, date à laquelle sa Caisse « a fusionné avec une autre ». Il quitte alors le réseau des Caisses d’épargne et rejoint celui d’une autre banque. Lors de notre rencontre, il évoque les archaïsmes d’une époque où les Caisses, devenues établissements de crédit depuis la loi de 1983, tentent de convaincre les clients détenteurs de livrets A d’ouvrir un compte bancaire dans leur réseau d’agences. Au regard du fonctionnement général des banques à l’époque, l’ancien conseiller de clientèle décrit certaines incohérences. L’agence dans laquelle il travaillait lui demandait par exemple d’ouvrir « le plus de comptes courants possible », mais le caractère très bureaucratique des procédures de vérification faisait que l’offre n’était selon lui pas suffisamment concurrentielle ni « professionnelle » pour pouvoir attirer des clients. On ne pouvait ainsi obtenir de carte bleue qu’après que la Caisse avait vérifié que « les mouvements du compte pendant trois mois [étaient normaux], que le client était rarement à découvert, qu’il y avait bien une domiciliation de salaire sur le compte ». Selon son témoignage, une prudence extrême poussait par ailleurs les Caisses à « mettre des gens interdits bancaires pour des sommes dérisoires ».

35Les dysfonctionnements qu’il énumère l’amènent à critiquer sévèrement la politique de l’époque.

« Certes, ils ont voulu se dire une banque à part entière. Mais ce qu’on peut leur reprocher, c’est qu’ils auraient très bien pu trouver une alliance voire [même] payer des prestataires qui travaillaient pour une banque qui avait déjà pignon sur rue depuis des années, de façon à proposer des services cohérents, faire quelque chose d’un peu plus sérieux. Mais tu voyais bien que l’objectif était de vite rattraper le retard. Soyons une banque à part entière rapidement ».

36Cette position critique se retrouve dans les autres témoignages de conseillers de clientèle que j’ai pu recueillir. Ils énumèrent de manière similaire les archaïsmes de la vie en agence et les dysfonctionnements de l’organisation du travail. Cette position se comprend lorsque l’on considère la place du conseiller financier, qui, au bout de la chaîne de décision et à l’interface avec la clientèle, se trouve en première ligne pour expérimenter les difficultés de la transformation du système.

37L’ex-salarié n’est cependant pas plus mesuré lorsque je l’interroge sur la construction actuelle du GCE. De son expérience précédente du tournant des années 1980-1990, il a conservé l’habitude de considérer le GCE comme une organisation qui « veut être une banque » mais « n’en est pas véritablement une ». Cette habitude est si prégnante qu’il donne des transformations actuelles une lecture au prisme de ces deux années passées au guichet, comme s’il s’agissait de reconnaître, dans le présent, ce qui résonnait de cette expérience passée. Cette véritable cristallisation d’un mode de reconnaissance empêche de prendre acte des effets de la politique de changement. L’ancien conseiller de clientèle rejette toute idée de transformation institutionnelle en groupe bancaire. Tout se passe en effet comme si sa conception de l’entreprise se résumait à une imagerie d’Epinal répétant à l’envi l’équation : Caisses d’épargne égale livret A.

« Ils ont toujours cette image. Ça reste encore le livret. La Caisse d’épargne, c’est l’écureuil, c’est les noisettes, c’est le bas de laine en fait ».

38On ne peut pas nier l’intensité d’un tel rapport, et l’on aurait tort de négliger l’importance que revêt aujourd’hui encore ce produit dans la relation entre le client et sa Caisse. Mais il serait tout aussi faux d’assimiler aujourd’hui le Groupe Caisse d’Epargne à cet unique rapport au livret A.

39Or, l’ex-conseiller rapporte tous les efforts faits par le GCE non pas au contexte actuel, mais à son expérience d’un passé pendant lequel les caisses se professionnalisaient. À l’en croire, si les Caisses engagent des transformations, c’est pour donner la preuve aux particuliers de leur appartenance à l’univers de la banque. Toutes les actions du groupe bancaire sont ainsi interprétées, non pas au premier degré (selon lequel la stratégie mise en œuvre serait celle d’une banque qui veut gagner des clients), mais au deuxième degré (selon lequel la stratégie sert à faire croire que le GCE est une banque). Ainsi, lorsque le 14 avril 2005, le groupe bancaire annonce sa décision de rémunérer les comptes courants, celle-ci correspond selon l’ex-salarié à ce même enjeu de « faire banque » :

« L’objectif, c’est toujours de conquérir leurs clients du livret, pour les persuader qu’ils sont une banque à part entière et que le client peut très bien avoir sa banque principale chez l’Écureuil (…). Regarde la rémunération du compte. Le fait de mettre ça en place, (…) est-ce que tu crois sincèrement que ça a attiré beaucoup de clients ?(...) Mais cependant tu vois bien qu’elle fait tout pour essayer de récupérer de la clientèle (…) de façon à ce que le client devienne client principal, banque principale ».

40Pourtant, cet objectif de captation de clientèle n’est pas propre au GCE. Il s’inscrit totalement dans la problématique de la multi-bancarisation qui caractérise le paysage bancaire actuel, et qui pousse les banques à trouver le moyen d’attirer le plus de clients possible dans leurs agences.

41De façon comparable, l’ancien guichetier relie la construction du nouveau siège social à cette même logique d’inscription du GCE dans le monde de la banque aux particuliers.

« [Le nouveau siège permet de] réunir la globalité des services de l’Écureuil sur un seul site. L’immeuble, quand tu passes en bord de Seine au niveau de « quai de la gare », tu ne vois que lui, tu ne vois que l’Écureuil alors que c’est pareil, c’est à nouveau l’image. Je pense que c’est toujours l’image, c’est peut-être un signe, un S.O.S., de dire aux clients : « coucou on est une banque ! On existe ! ».

42Or, s’il est indéniable que le choix de l’installation sur les quais de Seine est éminemment symbolique et résulte d’une volonté de s’inscrire dans un espace géographique « marqué » — comme on marque un territoire — par les banques, le message s’adresse moins aux particuliers qu’aux entreprises, au monde de la finance et au domaine bancaire en lui-même, partenaires et concurrents réunis. Plus que d’affirmer qu’« on est une banque », c’est l’idée du « grand groupe bancaire universel », s’inscrivant dans la dynamique de la mondialisation et dans un champ économique précis qui est suggérée par ce déménagement. Ici encore, c’est la forme ancienne cristallisée que le conseiller va s’attacher à reconnaître dans le présent.

43Ainsi, à la question de savoir si quelque chose différenciait aujourd’hui le GCE d’une banque, sa réponse est sans appel : « officiellement, plus rien ». Dans de telles conditions, rien n’empêche de considérer le GCE comme une banque à part entière. Rien sauf la lecture « grippée » que l’enquêté donne de son environnement.

« Pour moi c’est toujours resté un petit peu archaïque. Ça ressemble pas à une banque, ça ressemble à un organisme qui essaie de devenir une banque, qui se donne beaucoup de moyens pour convaincre les clients, mais qui à mon avis a toujours beaucoup de mal ».

44De ces analyses, on peut déduire que le changement identitaire consécutif aux transformations contemporaines de l’institution pose doublement la question de la reconnaissance — ce que les managers nomment « le déficit d’image des Caisses d’épargne ». Celle-ci se manifeste de deux manières symétriques. Soit, comme l’exemple qui vient d’être détaillé le montre, une forme cristallisée de la reconnaissance indexée sur une habitude de lecture ancienne remet en question le changement. Soit le changement est bien pris en compte dans la lecture qui est faite, mais les transformations qu’il a opérées sont telles que la reconnaissance est impossible : l’entreprise actuelle est si différente de celle qu’on a connue qu’on ne reconnaît plus rien d’elle.

45De la même manière qu’il encadre le changement par des dispositifs matériels (négociations salariales liées à l’intéressement, déménagements, etc.),  le management va s’attacher à mettre en œuvre des dispositifs symboliques qui tiennent compte de ces enjeux mémoriels.

L'ingénierie managériale de la mémoire : de la permanence identitaire aux usages managériaux du passé

46Les enjeux de mémoire ne se limitent pas à la question de la reconnaissance : ils sont également tributaires des postures que chacun occupe au sein de l'organisation  et des enjeux de pouvoir qui les conditionnent. La manière dont les acteurs mobilisent le passé tient plus de la rétroprojection que de la transmission. Ce processus est caractéristique du travail de la tradition par lequel « nous choisissons ce par quoi nous nous déclarons déterminés, nous nous présentons comme les continuateurs de ceux dont nous avons fait nos prédécesseurs » (Pouillon, 1973, 159). Lorsqu’elle est opérée par des managers, l’enjeu de la référence au passé est la facilitation de l’acceptation du changement. Pour ce faire, les managers mettent en place toute une ingénierie symbolique, qui consiste en la production de représentations montrant l’entreprise sous un jour unifié. Cette unification passe en premier lieu par la mise en avant de la notion d’identité et, en second lieu, par un travail opéré sur les représentations temporelles.

L’identité d’entreprise : une réponse au problème de la reconnaissance

Le lieu d’une permanence temporelle

47Au cours de réunions, de sessions de formation, ou pendant des conversations moins formelles, il n'est pas rare d'entendre les managers mentionner l'existence d'une identité d'entreprise dont ils s'attachent à définir les composantes. Ce faisant, ils s'appuient métaphoriquement sur la notion de personne et pensent l'entreprise sur le modèle de l’homme. L’usage de cette expression leur permet de donner une vision unifiée de ce qui, dans les faits, est de l’ordre du multiple. Ainsi, dans le cas du GCE, parler d’identité, sachant que l’entreprise n’est pas un « moi » mais de multiples « moi » qui collaborent, c’est chercher à masquer la diversité des identités — identités des différentes entreprises qui composent le groupe, identités des individus qui font partie de chacune de ces entreprises — sous l’unité fictive de l’identité « unique » du groupe bancaire en devenir. La notion d’identité d’entreprise renvoie bien « à une volonté d’unité et d’unification des salariés, tendus vers un même effort de réussite individuelle et collective » (BAZIN et SELIM, 2001, 61).

48Pour autant, le maniement de cette notion n’est pas simple : les managers avouent qu’il s’agit là d’une affaire « délicate » à mener, qui comporte « des risques ».  « On ne joue pas avec l’identité d’une entreprise engagée dans la construction de son futur », se plaît ainsi à répéter l'un d'entre eux. Néanmoins, les managers ne précisent pas la nature de ces risques. Les implications du maniement de la notion d’identité d’entreprise sont en effet complexes à saisir. Il nous faut de nouveau faire appel à la pensée de Paul Ricœur pour décomposer le concept d'identité et comprendre ce qui se joue lorsque les managers en usent.

Le propre et le semblable

49Une première distinction utile est celle que Paul Ricœur instaure en montrant que l’identité présente en français la particularité de désigner deux réalités apparemment opposées : le propre et le semblable. L’identité est ce qui distingue tel individu de tel autre, faisant de lui un être singulier. La carte d’identité est conçue comme la garantie d’une telle singularité. Mais en même temps, s’identifier à quelqu’un ou à quelque chose, c’est se reconnaître comme semblable ou identique à lui, être identifié à quelque chose ou à quelqu’un, c’est pouvoir être comparé à eux. L’identité est donc double et Ricœur résume ce paradoxe en distinguant dans cette notion deux catégories : l’identité idem et l’identité ipse, la mêmeté et l’ipséité Il résulte de cette analyse que l’identité procède aussi bien de la capacité à rester le même en dépit du changement que du fait de s’identifier aux autres tout autant qu’on se distingue des autres.

50L’enjeu de la gestion de l’identité d’entreprise est de faire accepter la part d’altération identitaire amenée par le changement. Si celui-ci fait courir un risque à l’identité d’entreprise, c’est parce qu’il empêche sa reconnaissance par les collaborateurs et remet en question sa capacité à demeurer la même. Trop d’altération tuerait en effet la mêmeté constitutive de l’identité d’entreprise. Mais le changement traversé par le GCE affecte aussi la composante « ipséitaire » de son identité d’entreprise, celle qui veut que, depuis son origine, elle ait cultivé une place spécifique dans la société française, aux côtés des petites gens, enracinée dans un territoire local, concentrée sur le service aux particuliers et aux associations, engagée différemment. Avec la transformation en groupe bancaire universel, cette part d’ipséité est elle aussi menacée.

51La décomposition du concept d’identité permet ainsi, si l’on croise les approches diachroniques et synchroniques de saisir le renversement complet du positionnement identitaire opéré par le changement qui touche l’entreprise.

  • 5  A l’époque de mon enquête, seuls le Crédit Mutuel, la Poste et les Caisses d’Epargne peuvent distr (...)

52On constate en effet que ce qui depuis l’origine de l’entreprise était un opérateur d’ipséité d’un point synchronique, (l’administration du livret A5, la vision éthique de l’argent qui différencie les Caisses d’épargne des autres banques) est devenu, les années passant, avec la conservation et l’institutionnalisation de cette particularité, le propre des Caisses d’épargne. En conséquence, cette caractéristique est vécue aujourd’hui comme opérateur de mêmeté en diachronie : cette différence est la marque de fabrique des Caisses d’épargne, elle constitue la part « héritée », car institutionnalisée, de l’identité.

53Si bien que, vouloir faire évoluer les Caisses en ouvrant l’institution à d’autres logiques — la fusion avec IXIS, l’arrivée des Caisses dans le monde de la banque d’affaire et de la banque d’investissements — c’est faire basculer le modèle. La politique de changement entamée par le management introduit une forme d’ipséité en diachronie (les Caisses d’épargne se transforment, elles ne sont plus comme avant : elles se « modernisent ») et de mêmeté en synchronie (elles sont semblables aux autres banques, elles se « banalisent »). Ce qui a été institutionnalisé (« mêmeté en diachronie ») est interrogé et remis en question (« allons-nous toujours pouvoir nous distinguer par le livret A et notre conception du métier ?»). Tout l’enjeu pour les managers consiste donc à faire la preuve qu’il existe toujours une part d’ispéité en synchronie, c’est-à-dire une identité forte et très « différenciante », qui ne remette pas pour autant en cause l’identité héritée de 1818.

Positionnement identitaire des Caisses d’épargne

Positionnement identitaire des Caisses d’épargne

54Savoir se transformer sans renier ses racines, savoir se différencier tout en adoptant des activités que les autres banques proposent, tels sont bien les défis que le changement lance aux Caisses d’épargne.

La question de la permanence de l’entreprise dans le temps et le rôle du récit historique

55Cette analyse n’a de valeur, néanmoins, que si l’on peut dire que les Caisses d’épargne de 1818 et le GCE de 2007 sont bien une seule et même entreprise et qu’une forme de permanence dans le temps de l’organisation existe. L’identité doit permettre de penser cette forme de continuité, mais en définitive, sur quoi s’appuie cette adéquation ?

56Selon Ricœur la menace que le temps représente pour l’identité ne peut être totalement conjurée « que si l’on peut poser, à la base de la similitude et de la continuité ininterrompue du changement, un principe de permanence dans le temps. Ce sera par exemple la structure invariable d’un outil dont on aura progressivement changé toutes les pièces ; c’est encore le cas, qui nous touche de près, de la permanence du code génétique d’un individu biologique ; ce qui demeure ici, c’est l’organisation d’un système de combinatoire ; l’idée de structure, opposée à celle d’événement, répond à ce critère d’identité (…), elle confirme le caractère relationnel de l’identité. (…) Toute la problématique de l’identité personnelle va tourner autour de cette quête d’un invariant relationnel, lui donnant la signification forte de permanence dans le temps » (Ricœur, 1990, 142-143).

57On comprend mieux ainsi pourquoi, dans la construction qu’ils développent de l’identité d’entreprise, les managers indexent toute leur vision des Caisses sur un rapport spécifique à l’éthique. C’est sur lui que reposerait en dernier recours la permanence dans le temps et le fondement de l’identité de l’entreprise.

  • 6  « Par concordance, j’entends le principe d’ordre qui préside à ce qu’Aristote appelle « agencement (...)

58Pour autant, cette permanence n’est pas sans soulever un certain nombre de problèmes : elle doit permettre une « synthèse de l’hétérogène » qui veut que tout récit de soi soit une configuration qui oscille entre une exigence de concordance et l’admission de discordances6.

59C’est par l’intermédiaire d’un « personnage » (« est personnage celui qui fait l’action dans le récit ») que l’identité personnelle se configure dans le récit. La mise en récit de la vie du personnage a pour effet de transformer de manière rétroactive la contingence des événements en cohérence identitaire. « La personne, comprise comme personnage de récit, n’est pas une entité distincte de ses « expériences ». Bien au contraire : elle partage le régime de l’identité dynamique propre à l’histoire racontée. Le récit construit l’identité du personnage, qu’on peut appeler son identité narrative, en construisant celle de l’histoire racontée. C’est l’identité de l’histoire qui fait l’identité du personnage » (Ricœur, 1990, 175).

60Et lorsque le personnage de l’identité narrative ne désigne plus une personne mais « l’entreprise », lorsque les managers choisissent de faire l’histoire de la Caisse d’épargne des Alpes (DUET, 2007) ou celle des 60 ans de construction du Groupe Caisse d’Epargne (AHGCE, 2006), lorsque l’objet de l’histoire est l’entreprise en elle-même, alors dire l’histoire de l’entreprise, c’est aussi construire son identité. Aussi le lien entre mémoire et identité est-il clair : écrire, raconter ou exposer l’histoire des Caisses d’épargne, c’est aussi pour les managers un moyen d’opérer un travail sur l’identité d’entreprise.

Le jeu sur le cadre interprétatif des situations

61Je voudrais montrer maintenant que les managers vont, dans leur volonté de faire accepter le changement, élaborer un certain nombre d’agencements signifiants qui touchent tout particulièrement à la perception, par les membres de l’entreprise, de la temporalité et de l’historicité et qui constituent autant de « pratiques du passé » (Müller, 2005, 34) originales.

62Ils s’attachent en effet, en manipulant un ensemble de cadres symboliques qu’ils construisent ou réagencent en fonction de leurs besoins, à connoter, orienter, guider la perception que les collaborateurs ont de la temporalité et de l’histoire de l’entreprise. Cette volonté est caractéristique de notre époque dans laquelle le présent « génère au jour le jour le passé et le futur dont il a, jour après jour, besoin » (Hartog, 2003, 127). Passé, présent, futur, mais également les relations qu’entretiennent ces termes sont ainsi mobilisés dans le discours managérial au coup par coup.

63Ce faisant, il ne s’agit pas de dire que les managers « produisent » un régime d’historicité, ni qu’ils décident de l’adoption d’un rapport au temps spécifique. « Les rapports au temps peuvent s’éclairer, mais pas se décréter », explique ainsi François Hartog (HARTOG, 2003, 207), et il serait bien difficile de juger de l’efficacité des pratiques que je vais maintenant m’attacher à décrire. Il convient néanmoins d’être attentif aux représentations que les managers produisent, et d’analyser ces productions comme des propositions qui conjuguent, dans les relations au temps qu’elles mettent en scène, différents éléments.

64Pour mieux comprendre comment cette ingénierie fonctionne, il faut dire, dans un premier temps, quelques mots de la notion de cadre — notion que j’emprunte à Gregory Bateson (BATESON, 1997) et à Erving Goffman (GOFFMAN, 1991), et plus généralement encore à l’interactionnisme symbolique et à la microsociologie. L’hypothèse défendue ici est en effet celle de l’existence d’une ingénierie managériale des cadres temporels d’interprétation des situations.

65Selon Isaac Joseph, le cadre est ce « dispositif cognitif et pratique d’organisation de l’expérience sociale qui nous permet de comprendre ce qui nous arrive et d’y prendre part. Un cadre structure aussi bien la manière dont nous définissons et interprétons une situation que la façon dont nous nous engageons dans un cours d’action » (Joseph, 1998, 123). Si le cadre organise l’expérience sociale, le recadrage est un processus qui fait passer une situation d’un cadre à un autre, modifiant ainsi le sens accordé à la situation (Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975, 116). Le recadrage, qui part du principe que chaque objet est ordonné selon des classes arbitraires, fait ainsi passer l’objet recadré d’une classe à une autre. « Ce qui rend le re-cadrage aussi efficace comme outil de changement, c’est que, à partir du moment où nous percevons l’autre appartenance de classe possible, nous ne pouvons pas facilement revenir au piège et à l’angoisse de notre ancienne vision de la « réalité » » (Watzlawick, Weakland et Fisch, 1975, 120).

66L’enjeu du management sera dès lors soit de proposer des cadres d’interprétation du changement organisationnel qui organisent le sens attribuable aux éléments qu’ils qualifient, soit de « recadrer » ce sens, c’est-à-dire de faire passer les objets d’une classe à une autre, en modifiant leur contexte de perception.

  • 7 Reinhart Koselleck évoque l’attente en ces termes : « elle (…) est à la fois liée à l’individu et i (...)
  • 8  

67De tels recadrages permettent par exemple de définir ce qui se rapporte à l’actuel ou à l’inactuel, ce qui appartient au présent et ce qui dépend du passé. Ce même processus s’applique également à la définition de ce qui est constitutif du présent, du passé et du futur, de ce qui est produit comme horizon d’attente7 ou comme champ d’expérience8. Il offre dès lors aux managers la possibilité de proposer des cadres définissant ce qui « est en continuité » ou ce qui « est en rupture » avec le passé. Ces informations, ces manières de cadrer les événements, de donner une représentation du présent, du passé et du futur ou de qualifier tel objet ou telle action, sont autant d’éléments qui influencent le rapport à l’histoire et au temps, et, en fin de compte, la manière de vivre le changement.

68S’il est vrai, comme le pense Howard Becker, que « les gens agissent en construisant des interprétations de la situation dans laquelle ils se trouvent, puis en ajustant leur conduite pour faire face à cette situation » (Becker, 1985, 194), ce que font les managers, c’est tenter de définir et d’infléchir les cadres temporels qui sous-tendent ces interprétations.

69De nombreux exemples de ces pratiques ont jalonné mon enquête de terrain. J’exposerai quelques exemples des agencements temporels construits par la pratique managériale, entre continuité et discontinuité historique. Ceux-ci procèdent d’une part d’une volonté de relier présent et passé dans la mise en scène de la continuité temporelle. Il s’agit de montrer que le changement ne brise pas les liens entre ces deux dimensions, pour faire en sorte de faciliter le processus de « reconnaissance » précédemment décrit. D’autre part, ces agencements sont des opérateurs de discontinuité temporelle, dans la mesure où ils cherchent à disqualifier ou requalifier d’anciennes continuités.

Le travail de la continuité historique : faire le lien entre le passé et le présent pour faire accepter les changements

Dire l’origine : une manière d’asseoir la continuité temporelle

70En prenant appui sur Paul Ricœur, nous avons vu que la narration de l’histoire jouait un rôle crucial dans le travail managérial de l’identité d’entreprise. J’exposerai maintenant comment, à l’horizon de ce travail, il n’y a pas « seulement » la volonté de dire le passé, mais bien l’enjeu de le rendre performant en le reliant aux cadres interprétatifs et à l’appréciation du présent.

71C’est en premier lieu la notion d’origine qui va être mobilisée pour soutenir la rhétorique de la continuité temporelle. Ainsi, lors d’une formation aux « valeurs d’entreprise », un manager explique qu’à l’origine des entreprises, « on a une sorte de big bang, de matière concentrée. S’il y a du contenu, la force de déploiement sera importante ». La vision de l’origine de l’entreprise comme une force énergétique qui contiendrait, en germe, la potentialité d’un déploiement et de l’actualisation d’un principe originel est très présente dans le discours des managers du GCE. D’autres exemples d’une volonté de tisser une relation de continuité entre origine et période contemporaine émaillent ce discours, qui utilise volontiers l’idée d’empreinte pour décrire la marque laissée dans l’institution par l’orientation philanthropique originelle des Caisses. L’idée qu’il existerait un « code ADN » de l’entreprise, ou un « patrimoine génétique », donne l’illusion que cette continuité historique serait inéluctable et irait de soi. Par delà les formules issues du marketing, il faut lire dans ces expressions des formes de téléologie, selon lesquelles toute entreprise ne pourrait que persévérer dans son activité d’origine. Ce faisant, les managers offrent l’image d’une entreprise qui, en dépit des transformations apparentes ne peut que continuer, malgré tout, à rester la même.

Relier l’histoire de l’entreprise au présent

72C’est la narration historique qui participe en second lieu de cette ambition.

73Je détaillerai trois modalités de cette mise en relation à travers l’analyse d’une séance de formation intitulée « dynamique de l’identité d’entreprise » dont l’enjeu est de montrer, à travers l’histoire de l’entreprise, la continuité identitaire dans les changements traversés par les Caisses.

74La première modalité relie le passé des Caisses d’épargne avec un présent qui ne les concerne pas directement.

  • 9  NDLR Tous les soulignements sont de l’auteur de l’article

« 1983-2003 : les vingt ans qui ont tout changé. C’est la mise en place de la loi de 1983, le CENCEP, les SOREFI, la diversification, les réorganisations, le rapport McKinsey avec lequel on passe de plus de 300 Caisses à 30 Caisses. La mutation a réussi, mais l’identité a été totalement bousculée. C’est vrai de la société française — les élections se sont jouées la dessus9 —, c’est vrai des entreprises aussi ».

75Il s’agit ici d’attirer l’attention de l’auditoire (captatio benevolentiæ) en n’enfermant pas l’exposé dans une narration trop linéaire du passé, mais en rapprochant de manière indirecte le passé avec la période contemporaine — ici les élections présidentielles de 2007. Si le procédé peut sembler artificiel, il n’en reste pas moins qu’il permet aux managers de relier l’entreprise à quelque chose de notre actualité. Cette pratique de naturalisation du changement ouvre la voie à des comparaisons plus précises entre le passé et le présent de l’organisation, qui, perdant leur étrangeté, gagnent en efficacité.

76La deuxième forme met ainsi en relation le passé des Caisses d’épargne avec un élément de la société contemporaine, dans le but de faire comprendre ou d’expliquer quelque chose de l’identité d’entreprise. C’est un art de l’analogie, comme en témoigne cet exemple que le formateur aime à donner.

« Fermez les yeux. Pensez à Coluche et aux restaus du cœur. Imaginez les restaus du cœur qui dans 180 ans rachètent Bocuse et les restaus quatre étoiles. Vous ouvrez les yeux. C’est la Caisse d’épargne. »

77L’analogie construite entre la fiction de futur des restaurants du cœur et le présent du GCE permet ici de prendre la mesure des changements opérés. L’orateur remplace dans son discours un point de départ difficilement concevable (le passé des Caisses d’épargne), par un autre point de départ plus aisé à comprendre (le présent des restaurants du cœur), pour faciliter la comparaison entre un futur fictif des restaurants du cœur construit à partir d’un élément contemporain (le restaurant du chef étoilé Paul  Bocuse) et le présent prestigieux du GCE (c’est-à-dire, relativement, le futur des Caisses originelles).

78La troisième forme met, quant à elle, explicitement en relation le passé des Caisses d’épargne avec le présent du GCE :

« Le Larousse, en 1897 dit que « la Caisse d’épargne est la banque des pauvres ». La définition est très révélatrice. C’est notre public depuis longtemps.».

79Autre exemple :

  • 10  Finances & Pédagogie est une association « qui réalise des actions de sensibilisation et de format (...)

« La Caisse d’épargne est une institution créée avec l’émergence du capitalisme. C’est une institution créée par les élites, par des aristocrates éclairés. Par construction et par essence, le libéralisme crée des inégalités. Trop d’inégalités entraînent des dysfonctionnements extrêmement graves. Ils [les fondateurs] se demandent comment une société peut réguler ces dysfonctionnements. Alors on apprend aux gens à compter et à s'intégrer. [Aujourd’hui], vous avez tous des antennes de Finances et Pédagogie10? Et depuis toujours cela a été cela : comment intégrer la population dans le domaine de l’argent ».

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80Les séances de formation sont un exemple parmi d’autres du travail de continuité opéré par les managers. Je privilégierai un autre exemple, celui d’une exposition installée pour l’hiver 2004 dans le hall du siège de la CNCE, qui entend illustrer et témoigner « de l'action menée par les Caisses d'épargne depuis leur origine au début du XIXème siècle, en faveur de l'intérêt général sous des formes multiples ». Elle souhaite montrer « comment les interventions contemporaines (PELS11, Fondation et Finances & Pédagogie) constituent la modernisation d'une aspiration et d'une vocation ancienne » (extrait de la présentation de l’exposition).

81Le choix d’une telle notion n’est pas neutre. C’est en effet l’intérêt général qui, tout particulièrement, définit la spécificité des Caisses d’épargne dans la loi de 1999. L’article premier de cette loi qui donne aux Caisses leur statut mutualiste précise en effet :

« Le réseau des Caisses d'épargne remplit des missions d'intérêt général. Il participe à la mise en œuvre des principes de solidarité et de lutte contre les exclusions. II a en particulier pour objet la promotion et la collecte de l'épargne ainsi que le développement de la prévoyance, pour satisfaire notamment les besoins collectifs et familiaux. II contribue à la protection de l'épargne populaire, à la collecte des fonds destinés au financement du logement social, à l'amélioration du développement économique local et régional, particulièrement dans le domaine de l'emploi et de la formation, et à la lutte contre l'exclusion bancaire et financière de tous les acteurs de la vie économique, sociale et environnementale grâce en particulier aux fonds collectés sur le livret A dont la spécificité est maintenue. Dans les conditions fixées par l’article 6, les Caisses d'épargne et de prévoyance utilisent une partie de leurs excédents d'exploitation pour le financement de projets d'économie locale et sociale. Elles présentent une utilité économique et sociale spécifique au sens du présent article » (Loi n° 99-532 du 25 juin 1999 relative à l'épargne et à la sécurité financière, article 1).

82L’exposition revisite ainsi un certain nombre des pratiques liées à l’idéal de « bien commun » propres aux Caisses de 1818. Ces pratiques sont variées, il peut s’agir de l’administration du livret A, de la mise en place d’un réseau local de succursales (photos représentant des cars succursales, des hôtels de l’épargne, des guichets), du placement de fonds d’épargne pour financer le logement social, de jardins ouvriers, de construction de bains douches, de protection maternelle et infantile, de distribution de soupe populaire, de la modernisation du territoire, de la reconstruction d’après guerre, et, pour la période contemporaine, des PELS. Ces éléments sont décrits, exposés dans des vitrines, montrés en situation d’usage dans des documents photographiques, et commentés. Ainsi la mise en série de ces éléments procède d’une forme d’interprétation, qui a pour but, d’une part, de donner une légitimité historique à la notion de mission d’intérêt général établie par la loi de 1999 et aux PELS. Elle reconstruit d’autre part, à travers la mise en lumière de la notion d’intérêt général, une continuité historique qui permet d’inscrire ce qui est fait aujourd’hui dans la filiation de pratiques plus anciennes et dans l’univers historique ainsi recréé.

83Ce que montre l’ingénierie managériale de la continuité historique, c’est, en définitive, un processus de filiation inversée : « loin que les pères engendrent les fils, les pères naissent des fils. Ce n’est pas le passé qui produit le présent, mais le présent qui façonne le passé » (Lenclud, 1987).

Disqualifier les anciennes continuités pour faciliter le changement

84La valorisation de nouvelles formes de continuité va de pair avec une autre forme de narration de l’histoire qui a pour enjeu la disqualification d’anciennes formes.

85C’est particulièrement le cas pour celle qui a défini pendant des décennies la raison d’être des Caisses : l’administration du livret A. Cette activité créait une forme particulière de continuité, celle que Jean Davallon décrit comme « une persévérance de ce qui est et de ce qui se fait (…) Les choses, les pratiques et les représentations se reproduisent à travers l’inventivité ordinaire. » (Davallon, 2000, 11).

86La construction d’un groupe bancaire universel s’accommode mal d’une telle image. Aussi les managers vont-ils s’attacher à reléguer ce qui a été pendant des générations l’essence même du lien entre présent et passé dans la seule appartenance à la dimension temporelle du passé. C’est encore en racontant l’histoire que la mise à distance de certaines pratiques se fait, et le discours tenu aux nouveaux arrivant de la CNCE par le manager chargé de leur accueil est de ce point de vue particulièrement caractéristique.

« En 1835 les Caisses d’épargne étaient des établissements privés d’utilité publique. Les municipalités très vite ont voulu que toutes les villes de quelque importance aient des Caisses d’épargne et on assiste à un fort développement du réseau. En 1848, 93% des villes de 10 000 habitants ont une Caisse d’épargne. Cela s’est vite développé et bien évidemment, ce qu’on avait à distribuer à l’époque, ce n’était que le livret A. 7 millions en 1886, 10 millions en 1933, 15 millions en 1921 et un habitant sur trois en 1945 avait un livret A : on était vraiment dans la monoculture de ce produit. Puis lentement, on s’est acheminé vers une diversification de produits. C’est une période de 1829 à 1950 qui était qualifiée d’hypnose étatique parce qu’effectivement nous avons été mis sous tutelle de la Caisse des dépôts et Dieu sait si vous allez entendre parler de ces liaisons avec la Caisse des dépôts ! Donc cette centralisation de la collecte du livret A à la Caisse des dépôts nous a fait vivre avec elle une relation particulière qui a même été qualifiée de « mal historique des Caisses d’épargne » puisque c’était une mise sous tutelle de l’État avec une monoculture : les Caisses d’épargne n’avaient le droit que de distribuer ce livret A » (extrait de mes notes de terrain).

87La création d’expressions qui qualifient spécifiquement cette période comme celle de « l’hypnose étatique », du « mal historique des Caisses d’épargne », ou d’« [époque de la] monoculture du livret A » sont des opérations de périodisation particulièrement efficaces pour désigner cette époque et la mettre à distance.

88Ce discours managérial s’adapte bien évidemment en fonction des auditoires auxquels il s’adresse, car si la période « d’hypnose » s’arrête à proprement parler en 1965, il a fallu attendre 1983 pour que l’institution soit dotée d’un statut modernisé qui en fait un établissement de crédit à but non lucratif. À un groupe de « seniors » qui a très bien pu avoir l’expérience de situations comparables à celles qui sont ici stigmatisées, les managers tiennent un discours chargé de mémoire, aux accents nostalgiques.

89Ainsi les managers font-ils en sorte, par des procédés qui tiennent d’une mise en scène aussi bien de continuités temporelles que de discontinuités, de raconter une histoire de l’entreprise qui facilite l’acceptation  du changement. Il faut y lire une forme spécifique d’exercice du pouvoir, qui tient au contrôle des représentations. Se poser la question de savoir qui peut dire l’histoire en entreprise aboutit en effet à la prise de conscience d’une asymétrie entre managers et non managers, qui place cette production historique au cœur d’enjeux politiques.

Tenir malgré tout les promesses du passé : une posture de contestation de la politique de changement

90Par bien des aspects, les évolutions contemporaines posent la question du crédit (et du dédit) accordé aux promesses des fondateurs de l’entreprise. Elles questionnent le sens que le gouvernement d’entreprise d’une part, et les collaborateurs de l’autre, accordent à ces promesses, définissant leurs activités respectives comme leur continuation ou leur remise en question.

91Les tentatives managériales d’imposer une lecture spécifique du passé donnent ainsi lieu à un certain nombre de postures de contestation, qui montrent à leur échelle combien l’entreprise en transformation est agitée par des enjeux mémoriels forts. Ces postures se donnent à voir chez ceux qui choisissent d’aller à l’encontre de certains aspects de la politique managériale contemporaine pour maintenir, coûte que coûte, les promesses originelles de l’entreprise.

92L’exemple des arbitrages opérés au sein même de la relation client par les conseillers de clientèle est particulièrement éclairant. Fidèles à des discours et des pratiques managériaux plus anciens, qui, sur le modèle des fondateurs philanthropes ont, pendant des décennies donné la priorité à la mise à disposition du plus grand nombre des vertus de l’épargne et à l’accompagnement des plus démunis vers un usage maîtrisé de l’argent, certains conseillers de clientèle se désolidarisent des objectifs actuels  qui donnent la priorité à une gestion rigoureuse des comptes.

93Une ancienne conseillère explique ainsi que lorsqu’elle travaillait « au guichet », il lui arrivait d’aller à l’encontre de certaines règles de gestion qui lui semblaient injustes. Ce faisant, elle fait ce qu’elle estime, selon ses propres termes, être « inscrit » dans « la Caisse d’épargne » : faciliter l’accès à la banque, rendre service au client :

« Je me souviens [d’un jeune] de  25-26 ans... C’était la catastrophe pour lui parce qu’il venait de trouver un emploi et il allait se présenter sans relevé d’identité bancaire. Je l’avais fait venir à mon agence, je lui avais ouvert un livret A, et exceptionnellement je lui avais fait un Relevé d’Identité Bancaire à partir du livret A. C’était dans cet esprit-là... On est dans une société où si tu n’as pas de Relevé d’Identité Bancaire, tu es à la marge. Moi je voulais faciliter l’accès à la banque pour toutes ces personnes-là… (...) Et je trouvais qu’à la Caisse d’épargne… ce qui m’a plu, c’était de rendre service au client. Je pense que c’était vraiment inscrit en elle quand elle n’était que Caisse d’épargne, il y avait tout ce climat social qui l’animait, et que j’ai retrouvé chez certains collègues. Mais au niveau des chefs d’agence et de la ligne de la Caisse d’épargne, ce n’est plus d’actualité. On leur demande vraiment du chiffre, de la rentabilité ».

94Cette situation montre que les conseillers de clientèle, situés à l’extrémité de la chaîne de décision (ils doivent appliquer une politique commerciale) en même temps qu’en première ligne face au client (ils en sont les premiers interlocuteurs), se trouvent pris entre la logique de gestion qui leur est imposée et la promesse philanthropique faite à l’origine de l’entreprise, promesse qui impacte aussi bien l’image qu’ils se font de leur activité que la représentation que les clients se font de l’enseigne.

95Dans la mise en œuvre concrète des situations, le discours managérial sur l’identité d’entreprise trouve ses limites : il révèle alors son caractère métaphorique et fictionnel. La construction managériale de nouveaux horizons d’attente se heurte et contredit les attentes suscitées par les promesses passées, révélant que d’autres points d’ancrage mémoriels (et avec eux, leurs attentes propres) que ceux que le management souhaite privilégier existent, qui sont revendiqués par certains salariés. C’est que « la promesse est fondamentalement et paradoxalement fille de la mémoire : elle est d’abord la volonté de ne pas oublier, volonté d’introduire une régularité dans le temps et dans l’action ». (Almeida, 2001, 252). Se confrontent en vérité dans l’exemple qui nous intéresse deux types de promesses : la promesse « éthique » de l’origine, correspondant à l’émergence d’une vision de l’économie et de l’usage de l’argent nouvelle, et la promesse « managériale », qui se donne à voir dans les entreprises actuelles comme un lieu d’animation et de gouvernement d’une communauté de « collaborateurs ».

96La question des arbitrages entre ces deux types de promesses permet de voir comment l’entreprise, si elle semble avant tout définie par la stratégie et les décisions du gouvernement d’entreprise et des managers, n’en reste pas moins, concrètement, (re)définie par chacun de ses membres. La sociologie de l’organisation parlerait volontiers de résistance au changement pour qualifier ce phénomène. Je préfère y voir la capacité que chacun a de définir ce qu’il entend par « son » entreprise, dans l’accomplissement même de ses propres actions. C’est en effet au nom de ce qu’ils pensent que l’entreprise est, au nom de son identité, que les collaborateurs agissent en concordance, en rupture ou en désaccord avec la politique managériale. Rester fidèle à la définition qu’on se donne de l’entreprise apparaît ainsi comme un enjeu central de l’action des salariés et donne à voir le lien puissant qui existe entre identité d’entreprise, identité personnelle et action, entre mémoire, reconnaissance et promesse tenue.

Conclusion

97Le développement de formes de management qui tentent de produire une « identité collective » n’est pas nouveau. Gérard Althabe note déjà leur existence en 1991 lorsqu’il explique que l’émergence du thème de la culture d’entreprise vise à « constituer l’entreprise comme un champ d’appartenance partagé à travers l’instauration d’une conjonction entre une image extérieure et l’unification interne autour d’une identité collective » (Althabe, 1991, 17).

98Le changement organisationnel fait éclater l’unité de telles constructions. Dans le cas du groupe bancaire étudié, c’est la notion d’identité d’entreprise que le changement bouscule : il empêche les collaborateurs de reconnaître la marque de l’entreprise passée dans la nouvelle organisation en devenir. Ces enjeux de reconnaissance sont importants, dans la mesure où ils influencent la perception que les salariés ont des changements à l’œuvre.

99Pour combler la distance que le changement a creusée entre présent et passé, les managers tentent d’orienter la perception que les collaborateurs ont de la temporalité et de l’histoire de l’entreprise par une ingénierie symbolique des cadres temporels d’interprétation des situations. Mais il n’y a pas de pouvoir sans la constitution parallèle de contre-pouvoir. On peut lire dans la manière dont les salariés vont eux aussi s’emparer d’enjeux mémoriels la marque de ces contre-pouvoirs, comme par exemple lorsque certains collaborateurs font fi des règles de gestion pour tenir la promesse originelle de l’entreprise. À cet égard, les tracts syndicaux constituent une source particulièrement éclairante : il n’est pas jusqu’à la volonté de vouer aux gémonies un ancien membre du directoire qui ne passe par un rapport en creux au passé : c’est l’effacement de la mémoire qui est alors requis.

  • 12  « J’oublierai ton nom », tract du syndicat unifié daté du 10 décembre 2003 (Sources : notes de ter (...)

100« De ce mercenaire en particulier, nous souhaitons gommer le plus vite possible, tout souvenir. En résumé(…) pour ce qui nous concerne, nous avons déjà oublié jusqu’à son nom »12.

101Au terme de cette réflexion, les enjeux mémoriels éclairent d’un jour nouveau les processus de changement organisationnel. Leur prise en compte, loin d’être superflue, pose les bases d’une lecture renouvelée du changement en entreprise, qui rappelle la dette indéfectible du politique à la mémoire.

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Bibliographie

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Notes

1  « L’importance des livrets de ces catégories passe ainsi de 62% en 1841 à 59% en 1900 et à 54% en 1938, en pourcentage des nouveaux livrés ouverts chaque année (hors livret d’enfants mineurs)» (Duet, 2002, 38)

2  « La part de la catégorie formée pour l’essentiel de chefs d’établissement, professions libérales et propriétaires et rentiers se situe à 27% dès 1841, s’élevant à 41% en 1900 et 46% en 1938 » (Duet, 2002, 38)

3  Lettre du Premier ministre Lionel Jospin au Député Raymond Douyère, 5 novembre 1997. N° 1484/97/SG.

4 Julien Tassel. L’histoire saisie par le management, entre pratiques du passé et exercice du pouvoir managérial. L’exemple du Groupe Caisse d’Epargne. Thèse de doctorat en Sciences de l’Information et de la Communication réalisée au Celsa – Université Paris-Sorbonne et soutenue en 2008 devant un jury composé de Pascal Griset, François Hartog, Sophie Pène, Véronique Richard (Directeur) et Jacques Walter.

5  A l’époque de mon enquête, seuls le Crédit Mutuel, la Poste et les Caisses d’Epargne peuvent distribuer le livret A. La loi du 1er janvier 2009 mettra fin à cette exclusivité.

6  « Par concordance, j’entends le principe d’ordre qui préside à ce qu’Aristote appelle « agencement des faits ». Par discordance, j’entends les renversements de fortune qui font de l’intrigue une transformation réglée, depuis une situation initiale jusqu’à une situation terminale. J’applique le terme de configuration à cet art de composition qui fait médiation entre concordance et discordance » (Ricœur, 1990, 168).

7 Reinhart Koselleck évoque l’attente en ces termes : « elle (…) est à la fois liée à l’individu et interindividuelle ; elle (…) s’accomplit dans le présent et est un futur actualisé, elle tend à ce-qui-n’est-pas-encore, à ce-qui-n’est-pas-du-champ-de-l’expérience, à ce-qui-n’est-encore-qu’aménagemeable. L’espoir et la crainte, le souhait et la volonté, le souci mais aussi l’analyse rationnelle, la contemplation réceptive ou la curiosité — tout cela entre dans sa composition et constitue l’attente » (Koselleck, 1990, 311). Il donne au concept d’horizon d’attente le sens suivant : « L’horizon, c’est cette ligne derrière laquelle va s’ouvrir un nouveau champ d’expérience dont on ne peut encore avoir connaissance » (Koselleck, 1990, 313).

8  

 « L’expérience, c’est le passé actuel, dont les événements ont été intégrés et peuvent être remémorés. Dans l’expérience se rejoignent l’élaboration rationnelle et des comportements inconscients qui ne sont pas ou plus obligatoirement présents dans notre savoir. Plus encore, chaque expérience propre, transmise par des générations ou des institutions, contient toujours une expérience qui lui est étrangère » (Koselleck, 1990, 311). « Chronologiquement, l’expérience saute des pans entiers de temps, elle ne crée pas la moindre continuité au sens d’une présentation additive du passé. Elle est plutôt — pour reprendre ici une image de Christian Meir — comparable au hublot d’une machine à laver, derrière lequel apparaît de temps à autre telle pièce bariolée du linge contenu dans la machine » (Koselleck, 1990, 312-313).

9  NDLR Tous les soulignements sont de l’auteur de l’article

10  Finances & Pédagogie est une association « qui réalise des actions de sensibilisation et de formations sur le thème de l’argent dans la vie, auprès de tout public ». (Source : site internet de l’association).

11  

 Projets d’Economie Locale et Sociale. Financement, par les Caisses d’épargne, de projets menés par des associations ou des organismes à but non lucratif, dans le domaine de l’autonomie, de l’emploi et du lien social.

12  « J’oublierai ton nom », tract du syndicat unifié daté du 10 décembre 2003 (Sources : notes de terrain et site internet du syndicat unifié).

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Table des illustrations

Titre Positionnement identitaire des Caisses d’épargne
URL http://cm.revues.org/docannexe/image/1024/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 57k
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Pour citer cet article

Référence électronique

Julien Tassel, « Les Caisses d’épargne face à l’avènement d’un groupe bancaire universel : le changement organisationnel entre ingénierie managériale de la mémoire et attachement au passé », Conserveries mémorielles [En ligne], # 11 | 2011, mis en ligne le 20 décembre 2011, consulté le 24 juin 2017. URL : http://cm.revues.org/1024

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Auteur

Julien Tassel

est docteur en Sciences de l’Information et de la Communication. Il est maître de conférence au CELSA, Université Paris-Sorbonne et chercheur au GRIPIC (Groupe de recheche interdisciplinaire sur les processus d'information et de communication).

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